CONFIGURACIONES TIPICAS.

3.  LA TRANSFORMACION DE LA ORGANIZACION.

3.1 La transformación de la organización

La mayoría de estudiosos acordaría que la gran transformación empresarial tuvo lugar entre 1890 y 1910 como consecuencia de la segunda revolución industrial, cuyo efecto acumulativo fue llamado por Alfred Chandler “LA MANO INVISISBLE DE LA GERENCIA”, que estableció el diseño basado en la especialización del trabajo que dio lugar a la estructura funcional.

Evolución de la forma estructural

Las organizaciones funcionales (1890 - 1925) permitió a muchas empresas obtener la dimensión y la eficacia necesaria para proveer de productos y servicios al creciente mercado de EEUU.

Cuando las corporaciones de muchos sectores de la economía habían crecido, la estructura funcional no pudo soportar la incorporación de nuevos productos, la forma evoluciono a una organización descentralizada (1925-1980).

Las características centralizadas de la organización funcional y la autonomía decisoria de las organizaciones descentralizadas, ofrecían ventajas y desventajas, aparece la organización matriz, la cual represento un paso importante para afrontar la complejidad.

Las organizaciones cada vez más grandes y complejas comenzaron a preocuparse por adecuar su forma organizativa a las distintas estrategias y culturas, dando origen a las estructuras contingentes (1980 – finales de la década de 1990), el cual condujo a un aumento de la flexibilidad de las estructuras para adaptarla a los nuevos estilos de conducción, a la mayor complejidad y a la competitividad del contexto.

Hickman y Silva presentan a las redes dinámicas como la forma estructural  del final de siglo XX y la primera década del XXI, en cual impulsara una variedad de formas innovadoras para responder al cambio rápido.

Crecimiento y crisis.

Larry E. Greiner, sostiene que las organizaciones en crecimiento, tomando los parámetros de edad y tamaño, pasan por cinco etapas de desarrollo.

1.       Crecimiento a través de la creatividad.- caracterizada por una estructura no definida, con asignación de funciones y comunicaciones no formalizadas y con una conducción centralizada. Cuando la empresa crece y no se asumen las responsabilidades administrativas se produce lo que Greiner llama la crisis de liderazgo.

2.        Crecimiento a través de una dirección.- que ejerza un agrupamiento funcional de las actividades, establezca niveles jerárquicos, comunicaciones más formales, toma de decisiones centralizada en una gerencia profesional. Cuando en la nueva forma organizativa, la conducción centralizada sea sobrepasada por la cantidad y diversidad de las decisiones que deben ser tomadas, se producirá la crisis de autonomía y la solución será la descentralización.

3.       Crecimiento a través de la delegación.- Se caracteriza porque la estructura es descentralizada, esta forma resulta útil para alcanzar la expansión a través de la motivación de los gerentes medios, pero cuando éstos manejan sus operaciones sin coordinar planes, recursos y tecnología con el resto de la organización, se produce la crisis de control.

4.       Crecimiento a través de la coordinación.- Definida por el uso de sistemas formales para lograr mayor coordinación; pero gradualmente puede generarse cierta desconfianza entre la administración central y la de línea y la proliferación de informes comienza a exceder su utilidad, generándose la crisis de papeleo.

5.       Crecimiento a través de la colaboración.- Se caracteriza por la espontaneidad a través de equipos de trabajo y de control social, Greiner argumenta que la crisis se puede resolver con nuevas estructuras (habitual y flexiva). En conclusión la configuración estructural no es una creación tecnocrática de laboratorio, sino una respuesta apropiada a la particular realidad de cada organización.

3.2 logica y especificaciones del diseño.

3.3 estructura simple

3.4 estructura funcional

3.5 forma divisional

3.6 analisis comparativo

ESTRUCTURA FUNCIONAL

•  mira hacia el interior de la organizacion, la vision se centra en la tarea.
•  convoca a los empleados hacia los procesos.
•  fija la atencion en la interdependencia de los procesos y en la economia de escala.  
•  no puede medir el desempeño de las areas funcionales.

ESTRUCTURA DIVISIONAL

•  mira hacia el contexto de la organizacion , la vision se centra en los resultados.
•  convoca la atencion de los empleados hacia los mercados.
•  centra la atencion en la interdependencia del flujo de trabajo, ya que este es controlado totalmente dentro de cada unidad.
•  puede medir adecuadamente el desempeño gracias al agrupamiento por unidades de negocio.