DISEÑO ORGANIZACIONAL

PLAN OPERATIVO DE LA E.A.P.  DE ADMINISTRACION 2012

1.       OBJETIVO GENERAL:

Desarrollar un nuevo diseño organizacional de la escuela académico profesional de la escuela académico profesional de administración.

1.1   objetivos específicos:

1.1.1          Adoptar una estructura que permita a la escuela una rápida respuesta a los constantes cambios del entorno.

1.1.2          Fomentar  la investigación en la escuela  académico profesional de administración.

1.1.3          Fomentar la integración de alumnos y docentes.

1.1.4          Mejorar la formación académica de los alumnos de la escuela académico profesional.

Nº	D/ PROYECTO	UBICACION	RESPONSABLE	CRONOGRAMA CICLOS AL AÑO		PRESUPUESTO
				I	II
1	Desarrollar un nuevo plan estratégico institucional.	UNC	Director de escuela	x		S/. 500.00
2	Gestionar recursos para la escuela.	x	Director de escuela	x	x	S/. 300.00
3	Crear un área dedicada a la investigación.	UNC	Director de escuela	x		S/. 150.00
4	Implementar las Tics en el proceso de matrícula.	UNC	Director de escuela	x		S/. 3000.00
5	Implementar las Tics en el proceso de notas y enseñanza.	UNC	Director de escuela	x	x	S/. 3000.00
6	Implementar las aulas con las Tics.	UNC	Director de escuela	x	x	S/. 5000.00
7	Implementar  los laboratorios con software  administrativos.	UNC	Director de escuela	x	x	S/. 1500.00
8	Implementar el Mof.	UNC	Director de escuela	x	x	S/. 10.00
9	Implementar el Mapro.	UNC	Director de escuela	x	x	S/. 10.00
10	Desarrollar talleres de motivación e integración.	UNC	Director de escuela	x	x	S/. 500.00
11	Desarrollar conferencias de motivación, valores, éxito empresarial, cultura, etc.	UNC	Director de escuela	x	x	S/. 500.00
12	Desarrollar ferias para promocionar los productos desarrollados por los alumnos de la escuela.	UNC	Director de escuela	x	x	S/. 500.00
					TOTAL	S/. 14970.00

PROBLEMA

DESCRIPCIÓN.

La escuela académico profesional de administración de la universidad nacional de Cajamarca fue creada en el año 2004. Y desde sus inicios viene  acarreando una serie de problemas. Entre los cuales cabe destacar la carencia de tecnología, una administración no adecuada, la metodología inadecuada por parte de algunos docentes. Todos estos problemas generan  un problema central que viene aquejando a esta escuela, este problema es la mala formación profesional.

Después de analizar el problema, los integrantes de este equipo concluyeron, que la causa generadora pasa principalmente por la falta de un buen diseño organizacional. Por lo cual el equipo decidió reformular el diseño de la escuela, proponiendo soluciones, que a continuación detallamos.

1.       FORMALIZACIÓN.

      Dentro de PEI, se deben reformular y crear objetivos de acuerdo a los cambios tecnológicos y avances de la ciencia.

      Se debe implantar un plan operativo para cada ciclo académico.

      Actualizar el MOF, especificando las funciones y requisitos del puesto de acuerdo a la realidad de la escuela.

      Establecer políticas de inducción para los nuevos alumnos.

      Establecer políticas de consultas, reclamos y sugerencias para con los alumnos que estén en el plan estratégico, el MAPRO y el MOF.

      Uno o dos docentes deben asesorar a un salón de clases. Esta política debe estar en el plan estratégico.

      Establecer una política de adaptación de la metodología de acuerdo a los contextos nacionales e internacionales. Debe estar dentro del plan estratégico.

      Se deben establecer políticas de control de las metodologías aplicadas para ver los efectos en los alumnos y aplicar las correcciones necesarias. Dentro del PE.

      El PE debe contener una política, que los docentes, en caso de no contar con las capacidades necesarias para aplicar la metodología establecida, deben ser capacitados y en caso extremo de oposición deben ser despedidos.

      En el PE se deben establecer políticas para la realización de actividades de integración, motivación que impulsen a los implicados a cambios en su personalidad, actitudes y sobre todo su forma de pensar.

      El PE también debería contener las siguientes políticas:

ü  Los diversos pagos, deben realizarse en entidades financieras.

ü  Las consultas de notas, deben hacerse vía sistemas de información y tecnologías de información.

ü  Las matrículas y otras gestiones deben realizarse vía sistemas de información y tecnologías de información.

2.       ESTANDARIZACIÓN.

    Formular un manual de procedimientos (MAPRO), donde se incluyan los siguientes procesos.

Ø  Proceso de matrículas.

Ø  Los pagos deben realizarse para cualquier concepto de pago en entidades financieras, como el Banco de la Nación y el BCP.

Ø  Las notas de exámenes, las clases dictadas; deben ser colgadas en internet.

Ø  Para la realización de las matrículas, debe hacerse en un lapso de una semana.

Ø  Reformulación del plan estratégico cada 2 años. Para la reformulación del plan estratégico, se debe formar un equipo integrado por alumnos del tercio superior, elegidos democráticamente por alumnos y docentes en base a sus competencias y responsabilidades. El equipo también debe ser integrado por tres docentes conocedores de TICs y el director de escuela.

Ø  Las festividades de cachimbo.

Ø  cada año se debe realizar un estudio del entorno tecnológico, conformado por un equipo de expertos ya sean propios o ajenos a la escuela: Docentes de mercadotecnia, estadística e informática y finanzas.

Ø  Realizar dos talleres por ciclo académico, en los cuales se aborden temas de cultura peruana y países desarrollados, induciendo al cambio.

Ø  Realizar cinco conferencias por ciclo académico, en las cuales se debe invitar a empresarios y profesionales exitosos del medio local, nacional y si es posible de nivel internacional.

Ø  La asistencia a dichos eventos debe ser obligatoria, tanto para alumnos como para docentes, aplicando sanciones ejemplares en caso de inasistencia.

Ø  A cada congreso o capacitación relacionados a la carrera deben asistir un máximo de dos profesores, y éstos deben capacitar a los otros docentes. La asistencia a dichos congreso y capacitaciones debe ser rotatorio.

3.       DESCENTRALIZACIÓN

      Se debe delegar la autoridad a cada docente, para conceder permisos a los alumnos, y esto debe estar establecido en el MOF y MAPRO.

4.       DIFERENCIACIÓN

      Se debe crear un área de investigación y tecnología .

      Se debe tener un órgano temporal de asesoría de sistemas.

5.       DIAGNÓSTICO DEL ENTORNO

        Se debe implantar un programa de análisis del entorno tecnológico, relacionado a las exigencias que requiere el mercado laboral y educativo, cuya responsabilidad debe estar a cargo del área de investigación.

6.       GESTIÓN DE LA CULTURA

      Primero, hay que estudiar la cultura, sumergirse en ella hasta entenderla.

      Luego, se pueden proponer nuevos valores o introducir nuevas formas de hacer y nuevas ideas; preparando el terreno para el desarrollo de una nueva conducta.

      Si estas propuestas o modificaciones producen una mejora de los resultados, puede que cada vez se extiendan más.

      Después de cinco o diez años, puede que la cultura haya incorporado una manera diferente de ver las cosas y se pueda decir que ha evolucionado.

Proponemos el siguiente organigrama estructural para la escuela académico profesional de administración de la Universidad Nacional de Cajamarca.

CONFIGURACIONES TIPICAS.

3.  LA TRANSFORMACION DE LA ORGANIZACION.

3.1 La transformación de la organización

La mayoría de estudiosos acordaría que la gran transformación empresarial tuvo lugar entre 1890 y 1910 como consecuencia de la segunda revolución industrial, cuyo efecto acumulativo fue llamado por Alfred Chandler “LA MANO INVISISBLE DE LA GERENCIA”, que estableció el diseño basado en la especialización del trabajo que dio lugar a la estructura funcional.

Evolución de la forma estructural

Las organizaciones funcionales (1890 - 1925) permitió a muchas empresas obtener la dimensión y la eficacia necesaria para proveer de productos y servicios al creciente mercado de EEUU.

Cuando las corporaciones de muchos sectores de la economía habían crecido, la estructura funcional no pudo soportar la incorporación de nuevos productos, la forma evoluciono a una organización descentralizada (1925-1980).

Las características centralizadas de la organización funcional y la autonomía decisoria de las organizaciones descentralizadas, ofrecían ventajas y desventajas, aparece la organización matriz, la cual represento un paso importante para afrontar la complejidad.

Las organizaciones cada vez más grandes y complejas comenzaron a preocuparse por adecuar su forma organizativa a las distintas estrategias y culturas, dando origen a las estructuras contingentes (1980 – finales de la década de 1990), el cual condujo a un aumento de la flexibilidad de las estructuras para adaptarla a los nuevos estilos de conducción, a la mayor complejidad y a la competitividad del contexto.

Hickman y Silva presentan a las redes dinámicas como la forma estructural  del final de siglo XX y la primera década del XXI, en cual impulsara una variedad de formas innovadoras para responder al cambio rápido.

Crecimiento y crisis.

Larry E. Greiner, sostiene que las organizaciones en crecimiento, tomando los parámetros de edad y tamaño, pasan por cinco etapas de desarrollo.

1.       Crecimiento a través de la creatividad.- caracterizada por una estructura no definida, con asignación de funciones y comunicaciones no formalizadas y con una conducción centralizada. Cuando la empresa crece y no se asumen las responsabilidades administrativas se produce lo que Greiner llama la crisis de liderazgo.

2.        Crecimiento a través de una dirección.- que ejerza un agrupamiento funcional de las actividades, establezca niveles jerárquicos, comunicaciones más formales, toma de decisiones centralizada en una gerencia profesional. Cuando en la nueva forma organizativa, la conducción centralizada sea sobrepasada por la cantidad y diversidad de las decisiones que deben ser tomadas, se producirá la crisis de autonomía y la solución será la descentralización.

3.       Crecimiento a través de la delegación.- Se caracteriza porque la estructura es descentralizada, esta forma resulta útil para alcanzar la expansión a través de la motivación de los gerentes medios, pero cuando éstos manejan sus operaciones sin coordinar planes, recursos y tecnología con el resto de la organización, se produce la crisis de control.

4.       Crecimiento a través de la coordinación.- Definida por el uso de sistemas formales para lograr mayor coordinación; pero gradualmente puede generarse cierta desconfianza entre la administración central y la de línea y la proliferación de informes comienza a exceder su utilidad, generándose la crisis de papeleo.

5.       Crecimiento a través de la colaboración.- Se caracteriza por la espontaneidad a través de equipos de trabajo y de control social, Greiner argumenta que la crisis se puede resolver con nuevas estructuras (habitual y flexiva). En conclusión la configuración estructural no es una creación tecnocrática de laboratorio, sino una respuesta apropiada a la particular realidad de cada organización.

3.2 logica y especificaciones del diseño.

3.3 estructura simple

3.4 estructura funcional

3.5 forma divisional

3.6 analisis comparativo

ESTRUCTURA FUNCIONAL

•  mira hacia el interior de la organizacion, la vision se centra en la tarea.
•  convoca a los empleados hacia los procesos.
•  fija la atencion en la interdependencia de los procesos y en la economia de escala.  
•  no puede medir el desempeño de las areas funcionales.

ESTRUCTURA DIVISIONAL

•  mira hacia el contexto de la organizacion , la vision se centra en los resultados.
•  convoca la atencion de los empleados hacia los mercados.
•  centra la atencion en la interdependencia del flujo de trabajo, ya que este es controlado totalmente dentro de cada unidad.
•  puede medir adecuadamente el desempeño gracias al agrupamiento por unidades de negocio.